漯阜铁路增建二线及电气化工程第一标段，合同总价21.88亿元，起于京广线的孟庙车站，止于K99+400，全线长
指挥部成立以来，一直坚持“高标准、讲科学、不懈怠”的管理理念，以铁路标准化为载体、结合公司“三合一”体系贯标，围绕“标准成为习惯、习惯符合标准、结果达到标准”的主题，从制度建设、人员配置、过程控制、现场管理四个方面全面提升项目标准化建设水平。
一、制度重在实用与落实
全面推行标准化管理，制度建设是基础。指挥部从整章建制入手，建立了科学合理、操作性强的各项规章制度，先后制定框架性制度25项、补充完善制度15项，确实做到了施工生产有章可循。
制度的落实是保证实现项目管理目标的一个重要因素，根据所承担工程的特点，结合实际，指挥部对各部门、各岗位的职责进行了明确划分，完善了各岗位责任制。通过标准宣贯培训，开展全员大培训活动，使参建员工熟悉标准、掌握标准、执行标准，确保工程施工得到有效控制和保证。同时指挥部采用每月定期和不定期检查相结合，对各项制度落实情况进行检查、考核，有效地促进了项目管理工作的提高。
二、人员重在精干与培养
指挥部设置了工程管理部、预算合同部、财务部、物资部等七部一室，根据实际工作需要配备了相关的管理人员共28人。指挥部下设6个架子队，各架子队负责管辖段落的安全、进度、质量、成本管理。
架子队人员配置在铁道部规定的“
三、过程控制重在责任与监控
1.安全重在责任落实和应急落实
指挥部以安全、质量、进度为重点，抓细节、抓落实，确保执行标准不走样。严格按照“求真务实、长抓严管，全员参与、动态监控”思路，切实抓好四个到位：一是组织机构到位。严格按照标准建立健全指挥部和架子队管理机构，明确安全管理责任，将安全生产的任务、责任明确落实到具体岗位、具体人员，并逐级签订了安全责任书；二是措施到位。架子队针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施，做到在标准的指导和约束下进行施工；如在要点施工前，我们都严格按要求召开点前会，每次点前会指挥部的主管领导、安质部、工程部到现场检查，将现场措施未到的位置指出，在施工要点前再进行复查，保证了既有线的施工安全。三是现场管理到位。指挥部将高空作业、大型设备、跨线跨路施工等列为安全控制的重点，落实安全技术措施和监控措施、安全责任和应急预案，做到防患于未然。每次涉及关键工序，必须由指挥部主管领导、安质部、架子队共同参加现场检查，落实相关的准备工作，准备工作不到位坚决不开工。四是责任追究到位。指挥部建立了责任追究制度，无论什么人在安全上出了问题，均坚持“四不放过”原则，从严从重，深入追究，一追到底，从而警示教育大多数人切实增强安全责任意识，真正吸取教训，举一反三。
2.质量控制重在源头与过程监控
指挥部按照“高标准、讲科学、不懈怠”的指导方针，以优质样板工程引入为契机，不断强化质量管理手段，明确创优目标。通过“关口前移、加大监控力度”来争取项目创优。
关口前移，堵住质量隐患源头。为严把工程原材料的“入口关”，指挥部加大对原材料的监控力度，对水泥、钢材、砂石料、添加剂等材料，一律货比多家，所有进场材料，中心试验室都坚持全程跟踪样品，确保样品和进场原材料的一致性，按规定的时间、频次、技术标准、对符合要求的原材料样品进行严格的试验检测，从源头上控制好材料的“入口关”。针对上级通报的共性问题，指挥部认真开展自查自纠工作，分类汇总梳理，实现闭合管理，定期进行复查，防止出现反弹，确保管理不留死角，使上级的检查真正促进指挥部质量管理水平的提高。
加大监控力度，规范施工行为。严格报验程序，坚持每道工序都要经过主管工程师自检、架子队复检、监理工程师验收确认的程序，未经监理工程师同意，决不进入下道工序施工，杜绝蛮干、盲干现象；提高技术交底的针对性，严格按照施工规范和作业指导书组织施工。坚持日检、月检、不定期检等，确保每一个分项工程、每一道施工工序和每一段施工过程的施工质量全程控制。抓工序，步步为赢；抓交底，杜绝野蛮施工；盯重点，确保工程施工质量。
3.合同管理重在开源节流
指挥部明确了“以安全为重点、以质量为前提、以进度为中心、以效益为目标”的管理理念，切实抓好重点。
在经营收入方面，指挥部成立了以指挥长为首，副指挥长、总工程师协助，预算合同部、工程部具体负责的组织机构，从优化设计、施工方案入手，以分析施工图和核备概算为基础，引领变更设计思路。以多方协调业主、设计关系为手段，实施变更设计方案。根据目前施工图和核备概算分析，项目经营初步分析显示，要达到公司下达的目标还存在较大差距，指挥部从土方改良、临时用地、土方调配等提出15个较大的变更设计提议，并组织实施。
在成本控制方面，指挥部一是严格控制项目管理性成本。根据项目实际情况，与各架子队签订管理费用责任状，明确了指挥部及各架子队的管理性费用，并每月进行管理费用核算，严格控制管理性费用成本，对超出管理费用的架子队提出警告，通过减少管理人员、车辆、加快施工进度等措施来达到控制管理费用的目标。二是优化方案降低成本。通过现场调查，结合施工工艺，对施工图中不合理的地方提出变更建议，降低直接施工成本。一些涉及费用较大的项目，指挥部都要通过方案比选、方案评审，选用便于组织、成本费用低的方案进行实施。三是严格队伍过程控制管理，降低合同风险。各主管工程师对施工队伍进场的机械、人员进行登记，建立机械、人员进出场台账，并对作业机械、人员进行点名，有效地避免合同风险。四是严格材料管理，减小风险。各工点按件名进行限额发料，每月核销，发现问题及时分析、整改；对于贵重材料，采用集中存放管理。五是加快进度控制，降低内耗。指挥部制定了 “以施工进度为中心、安全质量一票否决”的考核制度，每月对架子队、施工队伍进行月度考核，进行评比，采取通报、奖罚等措施，提高所有参建人员的积极性。
四、现场管理重在规划与实施
在抓文明施工方面，指挥部自觉和项目文化建设、“三工建设”相结合，努力实现由注重硬性制度约束向注重品质提升转变。项目开工之初，指挥部就提出了 “施工进度领先、安全质量受控、项目管理标准、信用评价争先、成本管理高效、项目团队和谐”的项目管理目标，提出了“四个确保”漯阜精神，明确表达了指挥部全体员工的决心。
首先，在指挥部、架子队驻地选址、搅拌站设置、任务划分等方面进行了整体性规划，并直接确定了12个样板工程示范点，为每个样板工程点制定详细的实施措施。
其次是按照铁道部、铁路局的有关标准，结合局、公司的相关规定，有效地加强现场布置标准化管理，统一了企业视觉识别系统。
(宣传处编发)
